Detalle del libro
Ver Índice
Directorio depersonajes
Antes que nada
Reconocimientos
Parte I. ¡¡¡ Qué mala suerte !!!
Seis meses antes
Un mes antes
Una semana antes
Dos días antes
Un día antes
Lunes, 08.00 A.M.
Lunes, 08.30 A.M.
Lunes, 09.00 A.M.
Lunes, 09.30 A.M.
Lunes, 10.00 A.M.
Lunes, 10.30 A.M.
Lunes, 11.00 A.M.
Lunes, 11.30 A.M.
Lunes, 12.00 A.M.
Lunes, 00.30 P.M.
Lunes, 01.30 P.M.
Lunes, 02.00 P.M.
Lunes, 02.30 P.M.
Lunes, 03.00 P.M.
Lunes, 04.00 P.M.
Lunes, 04.05 P.M.
Lunes, 04.10 P.M.
Epílogo
Índice
Parte II. Taxonomías de proyectos fracasados
El Proyecto “De padre desconocido”
“Prostituta”
El Proyecto “Gaudiniano”
El Proyecto “Nuevo Rico”
El Proyecto “ Empezar la casa por el tejado”
El Proyecto “Zoológico”
El proyecto “Bizco”
El proyecto “Coral”
El proyecto “Agujero Negro”
El Proyecto “Operación Triunfo”
El Proyecto “Nunca más se supo”
El Proyecto “El hermano más listo...”
El proyecto “Compulsivo”
El Proyecto “Gran Hermano”
El Proyecto “La Máquina del Tiempo”
El Proyecto “La guerra de las galaxias”
Parte III. Las cincuenta formas seguras de fracasar en sus proyectos
3.1. Contratación de proyectos
Contratación a coste mínimo
Mala contratación y/o negociación
Adjudicación directa
Mal proceso de selección
Powered by powerpoint
Calendario de contratación y ejecución
3.2. Participación de usuarios
Poca participación de usuarios
Usuarios indefinidos
Peleas entre usuarios
Caprichismo
Querer hacer las cosas como siempre
3.3. Definición del Proyecto
Business case pobre
Falta de preparación del proyecto
Falta de metodología de trabajo
Falta de presupuesto
3.4. Soporte de la Dirección
Imponer calendarios
Falta de apoyo
Organización inestable
3.5. Grupo de Proyecto
Poca autoridad
Componentes inadecuados
Excesivo servilismo/voluntarismo
Falta de formación
Falta de experiencia
Jefe de proyecto incompetente
Falta de comunicación entre el equipo
Cambios constantes en los componentes
Falta de disponibilidad de los expertos
3.6. Tecnologías
Tecnologías mal seleccionadas
Tecnologías sin soporte local
Tecnologías en fase de experimentación
Adecuar la tecnología a la necesidad
Tecnologías obsoletas
Infraestructura inadecuada
3.7. Paquetes de Software
Desarrollo paquetes a medida
No hacer caso de las recomendaciones del fabricante.
3.8. Gestión del Proyecto
Falta de documentación
Mal control del avance
Mala gestión de cambios
Mala gestión de riesgos
Versionado incorrecto
Falta de estrategias de contingencia
Falta de control
Mala planificación/sin planificación
Excesiva complejidad
Mala gestión del cambio
Cambios constantes en el alcance
Mala gestión de costes
Nivel de detalle en la especificación
Falta de claridad en los entregables
Falta de calidad
Anexo I. Los otros proyectos fracasados
El sistema de archivado de e-mails de la Casa Blanca
Allstate Insurance
Ciudad de Richmond
Bussiness men’s assurance
State of Oklahoma
Blue Cross and Blue Shield United of Wisconsin
El Sistema FLORIDA
El Nuevo Sistema Comercial de la Riverside Furnituring
California DMV
Oregon Department of Motor Vehicles
El Proyecto LAMP.
Shashimi Life Assurance
Riverside County Public Services
Riverside Banking Corporation
El proyecto SBINet
El Restore Asesino
El proyecto de Esligón en Teutonic Bank
El proyecto JÚPITER
El proyecto GIOVE
El proyecto Karst
El sistema SAP de Riverside County
Eros también debería entrar en los plannings
El proyecto de implantación de SAP ISU en un grupo
de distribución de agua en España
La aplicación de planificación de Ohio & Illinois Electric Corp
El sistema GIS de la Bringing Glass Ltd
El caso de la consultoría de Laboratorios Valley
El Caso Bingoo Foods
Anexo II. Los números del fracaso
The Chaos Report
El informe KPMG “What went wrong”
El estudio Robbins-Gioia
El informe del Conference Board
Anexo III. Acerca de la gestiónde proyectos
¿Qué es un proyecto?
¿Qué es la gestión de proyectos?
Breve historia de la gestión de proyectos
Breve descripción de las metodologías existentes
Prince2
Critical Chain Project Management (CCPM)
Metodología de cadena de eventos
Extreme Project Management (XPM)
Lean Project Management
¿Qué es la gestión de riesgos?
¿Quiénes son los interesados en un proyecto?
Fases de un proyecto
La definición del proyecto
Establecer los objetivos y alcance del proyecto
Identificar los interesados
Fijar los máximos (plazo máximo, coste máximo)
Iniciar el análisis de riesgos
Elaborar el business case y determinar la viabilidad
Definir la estructura del proyecto y los órganos de dirección
Establecer las reglas de juego
Identificar las necesidades logísticas
Conseguir la aprobación del proyecto
La planificación del proyecto
La estructura de descomposición del trabajo
Estimar los costes, esfuerzos y duraciones de cada tarea
Establecer las dependencias de las tareas
La asignación de recursos
Se dice que un proyecto ha fracasado si su plazo de ejecución o su presupuesto se ha desviado en más de un 30%, si ha fallado significativamente en la consecución de los objetivos para los que se había constituido, se ha cancelado prematuramente, o bien, no ha proporcionado los beneficios esperados. Desde esta perspectiva, se podría considerar que la mayor parte de proyectos, especialmente aquellos que se realizan en el marco de los sistemas de información, fracasan.
Más que indicar cómo evitar tropezar, nuestro objetivo es plantear las situaciones en las que otros lo han hecho y evidenciar la forma, aspecto y volumen de los pedruscos que se interponen en nuestro camino, de modo que, con un poco de suerte y la ayuda de los dioses, en próximos proyectos podamos detectarlos con antelación e intentar eludir, de esta forma, un más que seguro trompazo.
“Un divertido tratado de ‘indigestión’ de proyectos que todo directivo o gestor de proyectos debería leer y releer de vez en cuando”.
(Ramón Costa, Microsoft Productivity Center)
“Fantástico, excepcional, sublime, una obra repleta de lecciones magistrales, Montgomery … ¿Para cuándo un libro de cocina?”.
(Francisco de Sebastián, Country manager para España, Forrester Research)
“Como podemos leer en esta magnífica obra, muchos proyectos fracasan por la falta de esponsorización; ojos que no ven corazón que no siente. Este libro te abrirá los ojos de par en par, aunque puede que lo sientas”.
(Felipe Requejo, Socio, Deloitte Consulting)
“Seguro que seguiremos enterrando proyectos muertos por causas poco naturales pero, gracias a la aportación del profesor Lee en este libro, les podremos poner el epitafio adecuado”.
(Ramón Picarín, Director de mejora de procesos, Grupo Gas Natural)
“Una valiosa y contundente demostración de que, sólo en contadas ocasiones (o sea, nunca), el fracaso de un proyecto podrá justificarse gracias a la famosa ‘mala suerte‘ ”.
(Santiago Alcoverro, Responsable de metodología y procesos, Gas Natural Informática)
“El libro me ha encantado y me ha divertido mucho... pero no me atrevo a recomendárselo a nadie porque seguro que se sentirá demasiado identificado...”.
(Sandra Moral, Directora de calidad y procesos, Wolters Kluvert)
